hi，我(wo)是熵減，見字(zi)如面。

在上周(zhou)，隨著阿(a)里集團CEO張(zhang)勇的公開信發布，阿(a)里集團也做(zuo)出了歷史(shi)上最大的一次組織調整。

隨著新的1+6+N的組織陣型的調整和落地(di)，阿里曾經的中臺戰略，變(bian)得有點非常(chang)的尷尬(ga)了(le)，似乎成為了(le)一個巨(ju)大的爭議。

譬如(ru)，有人在脈(mo)脈(mo)匿(ni)名發言：

中(zhong)臺，是(shi)阿里首先提出(chu)，并在15年寫(xie)進集團戰略(lve)中(zhong)的(de)重點。同時(shi)，也(ye)帶動了(le)整個互聯網行業內，各個組(zu)織的(de)如(ru)火如(ru)荼的(de)中(zhong)臺建設潮(chao)流。

而7年后，阿里卻來(lai)了一次看上去完全的逆向調整，讓曾經(jing)的跟隨者和學習者們都(dou)錯愕不已(yi)。

難道，中(zhong)臺建設，真的就是一場(chang)自欺欺人的騙局嗎？

中臺的緣起

阿里為(wei)什么要做中臺呢？

按(an)照傳(chuan)說，起來自(zi)于馬云(yun)的一次(ci)外出交流(liu)和參觀：

在(zai)2015年(nian)年(nian)中(zhong)的(de)(de)時候，馬云去(qu)參觀(guan)了(le)芬蘭的(de)(de)游(you)戲公司Super cell，這家公司的(de)(de)員工人數不到200人，但(dan)是一年(nian)的(de)(de)利潤高(gao)達15億(yi)美(mei)金，還開(kai)發(fa)了(le)像《部落沖突(tu)》這樣的(de)(de)知(zhi)名游(you)戲，但(dan)這家公司開(kai)發(fa)游(you)戲的(de)(de)團隊規(gui)模都很(hen)小。

這么(me)小(xiao)規模的(de)團(tuan)隊(dui)，怎么(me)做成了這么(me)大的(de)業務呢？其中一(yi)(yi)個原因是(shi)他們有(you)一(yi)(yi)個大的(de)基礎(chu)部門，負責把游戲(xi)(xi)開發過程中要用(yong)的(de)一(yi)(yi)些通(tong)用(yong)的(de)游戲(xi)(xi)素材(cai)和(he)算法整理出(chu)來，把這些作為工(gong)具提(ti)供(gong)給所有(you)的(de)游戲(xi)(xi)制作小(xiao)團(tuan)隊(dui)來使用(yong)。

這個現(xian)象，馬云受到了(le)不小的(de)啟發，于(yu)是回(hui)國后在(zai)阿里內提出類似的(de)構想。

于是，在(zai)2015年阿里集團正式提出了“大(da)(da)中臺(tai)、小前臺(tai)”的(de)中臺(tai)戰略，通(tong)過(guo)將原本分散到各個業務(wu)的(de)支(zhi)持(chi)部(bu)門(men)，比如技術部(bu)門(men)、數據部(bu)門(men)集中到一起，進行快(kuai)速的(de)服務(wu)迭代，以(yi)期更高效地支(zhi)撐(cheng)前線，大(da)(da)幅降低支(zhi)持(chi)部(bu)門(men)的(de)重(zhong)復投資(zi)建設。

中臺在阿里

在2015年來說，阿里提出“大中臺-小前臺”的中臺戰略，其目的是為了提升阿里集團整體的效率：最大限度減少重復造車輪行為，盡可能復用已有能力。

對于當時的阿里集團來說，電商業務是阿里集團的核心和基石。 ，基于(yu)(yu)這個基石，建設大中臺，而(er)其(qi)他的(de)子業(ye)務，基于(yu)(yu)中臺來(lai)為天貓淘寶(bao)的(de)電商提供(gong)服務。這對于(yu)(yu)當時的(de)來(lai)說，也是無可(ke)厚非的(de)一個戰略選擇。

從今天(tian)看，阿(a)里的中臺，經(jing)歷了(le)3個關鍵的階(jie)段：

• “大中臺、小前臺”：2015年到2020年，阿里集團全面實施中臺戰略，形成了“大中臺、小前臺”治理模式下的One Company。
• 從中臺->多元化治理：從2020年開始，阿里集團調整為打造敏捷組織，推行多元化治理結構下的經營責任制，設立了多家獨立經營的環路公司。
• 拆中臺：2023年3月，本著“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快”的目的，構建“1+6+N”的組織結構。其多年積累的中后臺能力，將有序進入到相關業務集團和公司，為前臺業務發展繼續發揮重要價值。多個業務集團和公司所必需的共享中后臺服務，將通過專業服務公司的模式提供。

中臺是手段，不是目的

如果(guo)，僅從阿里今天(tian)的(de)(de)“1+6+N”的(de)(de)組(zu)織(zhi)調整，就簡單的(de)(de)總結為中臺(tai)戰略的(de)(de)失敗，個人覺得這是一個過于(yu)絕(jue)對化的(de)(de)結論。

首(shou)先(xian)，任何(he)一(yi)個(ge)戰略，都是(shi)(shi)基于(yu)當(dang)時(shi)組織面(mian)臨的(de)(de)具體問題(ti)或(huo)目的(de)(de)而設(she)計的(de)(de)策略，也許(xu)，對(dui)于(yu)2015年(nian)的(de)(de)阿里(li)和(he)張(zhang)勇來(lai)說，大中(zhong)臺、小(xiao)前臺”的(de)(de)One Company，就是(shi)(shi)解決當(dang)時(shi)阿里(li)面(mian)臨問題(ti)的(de)(de)一(yi)個(ge)不錯的(de)(de)選擇。

第二，中臺在(zai)阿(a)里(li)是有價(jia)值(zhi)的(de)。在(zai)戰略實(shi)施(shi)之(zhi)初，當時的(de)不同的(de)業(ye)務(wu)(wu)之(zhi)間(jian)，存在(zai)大量的(de)“重復(fu)造(zao)輪(lun)子”的(de)工作。阿(a)里(li)以電商交(jiao)易為(wei)主(zhu)要業(ye)務(wu)(wu)，所(suo)有前(qian)端產品，都有很(hen)多相似的(de)業(ye)務(wu)(wu)內(nei)容，其內(nei)可(ke)能都需要做(zuo)商品展(zhan)示、用戶激勵、搜索(suo)、訂單交(jiao)易、支付(fu)收款(kuan)、廣(guang)告投(tou)放等功能需求。中臺抽象出(chu)來的(de)通用能力，就會形成一個個“積木(mu)”模塊，可(ke)快(kuai)速(su)搭建起一個房子，幫助公司(si)在(zai)新領域快(kuai)速(su)開發產品、快(kuai)速(su)試(shi)錯。

第三，中臺(tai)能夠讓(rang)新(xin)業務站在前人的肩(jian)膀上去快速的落地。比如(ru)，阿里旗下的聚劃算(suan)、盒(he)馬鮮生都是通(tong)過(guo)中臺(tai)快速搭建，可以有效的利用(yong)(yong)諸如(ru)商品(pin)交易、用(yong)(yong)戶、貨品(pin)庫存(cun)、支付等能力。

可(ke)見，對于(yu)阿里來說，中臺的建設，是有(you)效實(shi)現了其當時的戰略意圖的，并不是徹(che)底的失敗。

對(dui)于中臺(tai)來(lai)說，其(qi)是解決問題的一個手段(duan)和策略，只要實現了(le)階段(duan)性的目的，那(nei)這個策略就是有效的。

另(ling)外(wai)，隨著組織業務的(de)(de)發(fa)展(zhan)，外(wai)部(bu)環境的(de)(de)不斷(duan)變化，組織所面(mian)臨的(de)(de)問題和挑戰也會不斷(duan)的(de)(de)變化，那增加(jia)的(de)(de)有(you)效的(de)(de)戰略(lve)，也就(jiu)需(xu)要做出調整(zheng)，來適應這(zhe)些變化。

中臺非標準答案

無論是(shi)對(dui)提(ti)出中臺戰略的阿里(li)，還是(shi)跟隨(sui)阿里(li)做中臺的企(qi)業來說(shuo)，中臺只(zhi)是(shi)一(yi)個(ge)解決問(wen)題的參考答(da)案(an)，而不是(shi)一(yi)個(ge)標(biao)準答(da)案(an)。

不同(tong)(tong)的(de)(de)業務模式，不同(tong)(tong)的(de)(de)發展階段，不同(tong)(tong)的(de)(de)企(qi)業組織，在(zai)具體的(de)(de)層面上(shang)，面臨(lin)的(de)(de)是非(fei)常具體的(de)(de)問(wen)題和(he)挑戰。 雖(sui)然(ran)，各種中臺的(de)(de)有效建設，在(zai)一定(ding)的(de)(de)程度可以提(ti)高組織效能，但他不是解決(jue)所有問(wen)題的(de)(de)銀彈(dan)。

中臺并完美，其也不(bu)是(shi)解(jie)決問題的標準答(da)案。企業在熱(re)點面前(qian)，始終要保持足(zu)夠的冷靜，要根據自身真實的情況，批判性的去選擇適合的戰略(lve)。

正(zheng)如，曾經非常流行的(de)一句(ju)話：海底撈你學不(bu)會(hui)。 如果我們在學習(xi)其他(ta)企業(ye)的(de)經營(ying)模式時，只看到起表面的(de)那些具體動(dong)作，就急于(yu)去(qu)(qu)照搬和(he)模仿，其結果必然(ran)不(bu)會(hui)好的(de)哪兒去(qu)(qu)的(de)。

中臺建設，其實(shi)也是一樣的。在 Super Cell 非常(chang)成(cheng)(cheng)功(gong)的中臺服務(wu)能力體系，如果我(wo)們(men)不考慮自(zi)身真實(shi)的情(qing)況，忘記了我(wo)們(men)的目(mu)的，就照搬過(guo)了，成(cheng)(cheng)功(gong)的可能性也是有(you)限的。

中臺(tai)并不(bu)(bu)完美，也(ye)不(bu)(bu)能(neng)期望其(qi)(qi)能(neng)解決一切的(de)問題。如果使用得當，在合(he)適(shi)的(de)場景(jing)下(xia)，在合(he)適(shi)的(de)組織(zhi)內，其(qi)(qi)還是能(neng)夠非常好的(de)解決不(bu)(bu)少的(de)問題，為組織(zhi)發展帶(dai)來(lai)一定的(de)價值。

最后

今天(tian)中(zhong)臺的(de)始作(zuo)俑者阿(a)里，正在做(zuo)巨(ju)大(da)的(de)組織和戰略調(diao)整(zheng)。

從(cong)表面(mian)上(shang)，阿(a)里的中臺戰略是(shi)(shi)走(zou)向了(le)失敗(bai)。但其(qi)實并(bing)非如此(ci)，只是(shi)(shi)今天的環境變化(hua)和(he)組(zu)織發展的挑戰，其(qi)已經不(bu)再是(shi)(shi)重(zhong)點所在(zai)。

對(dui)于阿里來說，中(zhong)臺并沒有徹底的(de)失敗(bai)和(he)消失，可能其只是滲入到(dao)了(le)日常事務之中(zhong)而(er)已(yi)。

總之，中(zhong)臺(tai)只是一個解決問題的策略(lve)，是建設，還是拆分，是大中(zhong)臺(tai)，還是小(xiao)中(zhong)臺(tai)，都要根據實(shi)際情(qing)況(kuang)來選擇。

任何事，不盲目的跟風，也不徹底的否定。保持一定的批判性。

閱(yue)讀，思考(kao)，練(lian)習(xi)，分享，日(ri)日(ri)不斷之功。

嗯，寫完了。

新的一(yi)天，加油哦 (? ??_??)?