hi，我是熵減，見(jian)字如(ru)面。

近日，阿(a)里(li)在(zai)繼年(nian)初(chu)3月份的(de)(de)1+6+N的(de)(de)戰(zhan)略變革的(de)(de)基礎上，對持(chi)續建設和運(yun)營8年(nian)的(de)(de)中臺的(de)(de)調整終于(yu)落地了(le)。

阿里(li)對中臺(tai)的(de)這(zhe)一舉措，引發了(le)外(wai)界對于中臺(tai)戰略是否還有(you)意(yi)義(yi)的(de)大(da)量質疑和(he)討論。

甚至有人將中(zhong)臺戰略稱之為自欺(qi)欺(qi)人的一場騙局(ju)。

中臺戰略真的是(shi)(shi)一場騙局和鬧劇嗎，中臺還有沒有未來呢？這個問(wen)題(ti)是(shi)(shi)非常值(zhi)得我們思考的，下面說說我的一些方法。

阿里拆中臺

阿里集團(tuan)的整個(ge)中臺體(ti)系，被分流和拆解(jie)到新的子業務集團(tuan)之(zhi)中，具體(ti)的變化如下：

• 其中，技術中臺的“數據中臺” 部分，獨立成了子公司愛橙技術，新公司需要自己開拓業務和市場，自負盈虧。
• 技術中臺的“業務中臺” 各團隊，并入了淘天集團（即淘寶天貓商業集團），按照具體業務如營銷、交易等，與原淘寶的技術線團隊合并。
• “組織中臺”中的客服、人資和財務、市場等職能能力，則分流到各個子業務集團之中。

阿里(li)自(zi)2015年提出“小前臺(tai)，大(da)中臺(tai)”的(de)(de)戰(zhan)略(lve)后，一直(zhi)是業內(nei)中臺(tai)戰(zhan)略(lve)的(de)(de)倡導者和(he)實(shi)踐者。然而(er)，隨著環境的(de)(de)變化和(he)業務的(de)(de)發(fa)展，在2023年做(zuo)出組織和(he)戰(zhan)略(lve)的(de)(de)調整(zheng)，對中臺(tai)做(zuo)出大(da)規模的(de)(de)分拆和(he)下放。

阿里為什么要拆中臺

阿里巴(ba)巴(ba)拆分中(zhong)臺的原因(yin)主要有兩個方面：

• 一是為了適應市場變化和用戶需求的多樣化；
• 二是為了提高各業務集團的自主性和靈活性。

因為，隨(sui)著(zhu)行業(ye)的競爭加(jia)(jia)劇(ju)和(he)用(yong)(yong)戶(hu)需求(qiu)的不斷升級，阿里面臨著(zhu)更(geng)多的挑戰和(he)機(ji)遇。在(zai)這(zhe)樣的環境(jing)下(xia)，阿里也(ye)需要更(geng)加(jia)(jia)快速地響應(ying)市場(chang)變化，更(geng)加(jia)(jia)精準地滿(man)足用(yong)(yong)戶(hu)需求(qiu)，更(geng)加(jia)(jia)有(you)效地利(li)用(yong)(yong)數據和(he)技(ji)術。

而過去的(de)整(zheng)個集團的(de)“大中臺(tai)”的(de)模式(shi)，在一定(ding)程(cheng)度上限制了各業務(wu)線的(de)創新能力(li)和試錯空間。

因為(wei)中臺(tai)需(xu)要為(wei)各(ge)業務(wu)線提(ti)供通用的(de)底層(ceng)框架和(he)技術支持，而不(bu)(bu)同(tong)的(de)業務(wu)線有不(bu)(bu)同(tong)的(de)特點和(he)需(xu)求，如果完(wan)全(quan)依賴于中臺(tai)，可能會導致資源浪(lang)費、效率(lv)低(di)下、響應遲緩(huan)等(deng)問(wen)題。

因此，在中臺體(ti)系成熟，環境(jing)發(fa)生(sheng)變化時，阿里通過拆分(fen)中臺，讓(rang)各業務(wu)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)擁有(you)自己的(de)(de)技(ji)術和職能(neng)建制，從(cong)而提高各業務(wu)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)的(de)(de)自主性和靈活性，讓(rang)他們能(neng)夠更好地專(zhuan)注(zhu)于自身的(de)(de)核心競爭力，更好地探索(suo)新業態和新模(mo)式。

在我(wo)看來(lai)，對(dui)于阿里集(ji)團如此(ci)復雜的業務中，將(jiang)相(xiang)對(dui)成熟中臺(tai)體系，拆分和下放到相(xiang)對(dui)聚(ju)焦(jiao)的業務子單元(yuan)中，不意(yi)味(wei)的中臺(tai)戰略(lve)的徹底失敗，只是中臺(tai)能(neng)力已經深入(ru)到了日常之中。

拆分不意味著放棄

首先，要(yao)考慮的第一個問(wen)題：是阿(a)里拆分(fen)中臺意味著什么？

如果我們(men)將(jiang)拆分和下放(fang)，就看做是中臺(tai)戰(zhan)略的失敗，甚(shen)至將(jiang)其定位為一(yi)場騙(pian)局(ju)，這顯(xian)然不是一(yi)個客觀(guan)理性的看法。

首先(xian)，阿(a)里(li)巴巴的中臺體系(xi)，在過(guo)去幾年(nian)(nian)取得(de)了(le)顯著的成果(guo)，幫助阿(a)里(li)巴巴實現了(le)快速而持續的發(fa)展。根(gen)據阿(a)里(li)巴巴2022年(nian)(nian)財報(bao)顯示，阿(a)里(li)巴巴的年(nian)(nian)度活躍消費者達(da)到了(le)10.8億人，年(nian)(nian)度交易額達(da)到了(le)9.2萬億元人民(min)幣(bi)，年(nian)(nian)度收(shou)入達(da)到了(le)7,143億元人民(min)幣(bi)，同(tong)比增(zeng)長41%。

其(qi)次，隨著市(shi)場環(huan)境(jing)的(de)(de)變化(hua)(hua)(hua)和競爭對手(shou)的(de)(de)崛起，阿(a)里(li)也(ye)面(mian)臨著新(xin)(xin)的(de)(de)挑戰和壓力(li)。一(yi)(yi)方面(mian)，阿(a)里(li)需(xu)要應(ying)(ying)對消費者需(xu)求的(de)(de)多樣(yang)化(hua)(hua)(hua)和個(ge)性化(hua)(hua)(hua)，以(yi)及新(xin)(xin)興領(ling)域如社交電商(shang)、直播電商(shang)、跨境(jing)電商(shang)等的(de)(de)發展。另一(yi)(yi)方面(mian)，阿(a)里(li)需(xu)要應(ying)(ying)對監管(guan)政策的(de)(de)變化(hua)(hua)(hua)和競爭對手(shou)如拼多多、京東、美(mei)團等的(de)(de)沖擊。這些因素都(dou)要求阿(a)里(li)巴巴在(zai)保持規(gui)模效應(ying)(ying)和協同(tong)效應(ying)(ying)的(de)(de)同(tong)時(shi)，也(ye)要增強靈活性和創新(xin)(xin)性。

第三(san)，，阿里在(zai)8年(nian)后的(de)今天，做出(chu)拆(chai)分中(zhong)(zhong)(zhong)臺的(de)舉(ju)措，并(bing)不是簡(jian)單的(de)放棄中(zhong)(zhong)(zhong)臺戰(zhan)略(lve)，而(er)是對中(zhong)(zhong)(zhong)臺戰(zhan)略(lve)的(de)一次調整和(he)優(you)化(hua)。將原本集中(zhong)(zhong)(zhong)在(zai)中(zhong)(zhong)(zhong)臺系統中(zhong)(zhong)(zhong)的(de)數(shu)據(ju)、技術和(he)能力(li)分散(san)到各個業務(wu)線中(zhong)(zhong)(zhong)，讓每個業務(wu)線都擁有(you)自主(zhu)權(quan)和(he)決策權(quan)，并(bing)根據(ju)自身特(te)點和(he)市場需求進行定制(zhi)化(hua)和(he)優(you)化(hua)。這樣做既可以(yi)保證(zheng)每個業務(wu)線都能快速(su)響應市場變化(hua)和(he)消費(fei)者(zhe)需求，又可以(yi)避免出(chu)現重復(fu)建設和(he)資(zi)源浪費(fei)。

在(zai)我(wo)看(kan)來，拆分(fen)中臺(tai)并不意(yi)味(wei)著中臺(tai)戰略(lve)的(de)(de)徹底失(shi)敗，而是面對(dui)新的(de)(de)挑戰，對(dui)中臺(tai)戰略(lve)的(de)(de)一次調整和優化。中臺(tai)戰略(lve)的(de)(de)本質是通過構建統一的(de)(de)平(ping)臺(tai)和標準，實現資(zi)源的(de)(de)集中和共享，提升組織的(de)(de)效率和創新能力(li)。這一點(dian)在(zai)當今復雜多(duo)變(bian)的(de)(de)市(shi)場環境下仍(reng)然具有(you)重(zhong)要意(yi)義。

中臺還有未來嗎？

中臺(tai)戰略的倡導者(zhe)和實踐者(zhe)的阿里，今天將集(ji)團的中臺(tai)給拆了，那中臺(tai)還有未(wei)來嗎？在未(wei)來，企業還需不需要建設中臺(tai)了，以(yi)及(ji)你的中臺(tai)也是不要拆了呢？

回答這個問題，我們還需要回顧到中臺戰略的本質：中臺戰略本質上是一種組織架構和管理模式，其目標是通過復用提高企業整體的效率。

從這個意義上，阿里并沒有(you)放棄能(neng)(neng)力(li)復(fu)用的(de)(de)理念，而只是(shi)將其(qi)從集團層面，下(xia)沉到各子(zi)業務集團之中。在(zai)業務更(geng)為相近的(de)(de)子(zi)業務中，能(neng)(neng)力(li)復(fu)用的(de)(de)可能(neng)(neng)性會更(geng)大(da)，也會更(geng)有(you)價值。

也(ye)就是說，在拆分后的架構下(xia)，各(ge)業務(wu)集團(tuan)(tuan)仍然(ran)可以(yi)建立自己的技術和業務(wu)中臺，并與其他業務(wu)集團(tuan)(tuan)進行協同和共享。

在這(zhe)個過程中，各業務集(ji)團有了(le)更大的(de)(de)決策權(quan)(quan)和選(xuan)擇權(quan)(quan)，可以(yi)根據自(zi)身的(de)(de)實際情況來決定(ding)是否(fou)使用其他(ta)業務集(ji)團提供(gong)的(de)(de)中臺能力，或者是否(fou)向(xiang)其他(ta)業務集(ji)團輸(shu)出(chu)自(zi)己的(de)(de)中臺能力。

這樣既保(bao)證了資源(yuan)的(de)復用和(he)協同，又保(bao)證了資源(yuan)的(de)靈活配置(zhi)和(he)優化利用。

從阿里拆分中(zhong)臺來看，預示了中(zhong)臺未來將走向(xiang)更加開(kai)放和(he)(he)生態化的發展方向(xiang)。隨著數字化轉型的趨勢(shi)，那(nei)些(xie)擁有強大技(ji)術實力(li)和(he)(he)行業經驗的企(qi)業獲得了一(yi)個機會，通過將自(zi)己打造(zao)成一(yi)個開(kai)放平臺或生態系統，為(wei)其他(ta)企(qi)業提供各種服務或解決(jue)方案。

譬如(ru)，在金融領域，螞蟻集團就是(shi)一個典(dian)型例子；在零售(shou)領域，京(jing)東就是(shi)一個典(dian)型例子。這些企業通過(guo)開放自己(ji)的技術、數據、資源等能力給外部(bu)合作伙伴或客戶，實現了(le)價值(zhi)共創和共享，并形成了(le)良性循環。

中臺隱入暗能力

中臺(tai)戰(zhan)略的(de)意(yi)義(yi)和價值，不會隨著阿里(li)拆分中臺(tai)，就徹(che)底(di)的(de)淪落為(wei)騙局，在未(wei)來依(yi)然是有(you)價值和意(yi)義(yi)的(de)。

當然，在中臺的實踐之中，也會面臨著問題和挑戰。譬如：

• 如何平衡中臺與前臺之間的關系？
• 如何評估中臺對前臺帶來的價值？
• 如何避免中臺成為信息孤島或者權力寡頭？
• 如何保證中臺能夠持續創新和升級？

諸如以(yi)上的這些問(wen)題，都需要企業根據(ju)自身的特(te)點和環境，來尋找合適的解決方(fang)案。

可見(jian)，沒(mei)有(you)一種固(gu)定(ding)不(bu)(bu)變、適用于所有(you)情況的中臺(tai)模式；不(bu)(bu)同企業、不(bu)(bu)同行業、不(bu)(bu)同階段都需要根(gen)據(ju)自身需求來調(diao)整、優(you)化、創(chuang)新自己的組織架(jia)構；只有(you)這(zhe)樣才能真正(zheng)發揮(hui)出(chu)中臺(tai)戰(zhan)略(lve)所帶來的效率提升、創(chuang)新驅動(dong)、價(jia)值(zhi)創(chuang)造等(deng)優(you)勢(shi)。

無論是(shi)搭建中(zhong)(zhong)臺(tai)，還是(shi)拆(chai)分中(zhong)(zhong)臺(tai)，都是(shi)為了適(shi)應環境的(de)變化，在變化中(zhong)(zhong)主動求(qiu)變、適(shi)應市場、優化組織、提升效率、增強(qiang)競爭力、釋(shi)放潛力、創造價值(zhi)、開拓(tuo)未來。

中臺并(bing)沒(mei)有徹底失敗，只(zhi)是其已經(jing)隱入為(wei)組(zu)織的(de)暗(an)能力(li)。

寫在最后

中臺(tai)戰(zhan)略的價(jia)值，不(bu)會(hui)因(yin)為阿里的拆分(fen)而全盤的被否定掉的。

因為，回歸到中臺的本質來說，能力體系的復用，無論在什么時候，都是具有價值的。

在未來(lai)，中(zhong)臺(tai)依然會(hui)存在，也會(hui)繼續的(de)發展，只是中(zhong)臺(tai)可能會(hui)向著更加開放和(he)生態化的(de)方向發展。

我相信，在未來，“小前臺” 依然會有無限的可能，“大中臺” 也依然會有無限的價值。